德鲁克认为战略的本质是选择一个独特的竞争地位，使公司在做什么与不做什么之间作出选择。

战略是让组织长久保持竞争优势位置，为此企业需要选择进入哪个行业，提供什么样的产品和服务，如何配置公司的资源等等。战略的主要目标是给顾客、股东及其他利益相关者创造价值。

很多人认为企业运营效率比竞争对手高，是选择了正确的战略，但其实效率跟战略不是相等的。运营效率是指进行相似的运营活动时，企业会比竞争对手做得更好，而战略则是进行不同的运营活动。运营效率必要但不充分，而战略是独特的，需要有差异化的运营活动。

德鲁克事业理论有三个问题，分别是：我们的业务是什么？我们的客户是谁？我们的客户注重的价值是什么？

迈克尔·波特曾表示，战略有三个要素：定位、取舍、配称。定位是指创造一个独特的、有利的定位；取舍就是在竞争中做取舍，选择不做什么。这与德鲁克的事业理论是一致的。“我们的业务是什么？”就是做定位；“我们的客户是谁？不是谁？”就是做取舍；而“客户的认知价值是什么”就决定了企业的运营配称。因此德鲁克的事业理论和迈克尔·波特的三个要素是相关的。

案例1：西南航空

西南航空是一家只在中等城市和大城市的二级机场之间提供短程、低成本和点对点服务的美国航空公司。9.11事件后，几乎所有美国航空公司都陷入了困境，唯有西南航空实现自1973年以来连续盈利。后来经过分析，发现西南航空定位于对价格、对时间敏感的短程旅客，为此他们放弃了头等舱、放弃行李托运，不提供餐饮、不指定座位。为了提高飞行的效率，西南航空将登机时间缩短为15分钟，并取消了和旅行社的合作，只能通过自动售票机购买机票，帮助顾客降低了成本。

案例2：you+国际青年公寓

you+国际青年公寓定位是为刚毕业的年轻漂泊人群提供高性价比的住所。对于租户，you+制定了三不租原则：不租给45岁以上的人群、不租给结婚有孩子的人群、不租给不爱交朋友的人群。为了满足年轻人的个性化需求，小区设立了很多有趣的机关，比如将电梯卡藏在消防栓里，比如打开大门的方式是按顺序点击三个按钮等；同时，小区经常组织万圣节、光棍party等活动，并在一楼设有台球桌、小酒吧、投影电视等，以匹配年轻人的交友需求。

案例3：甘其食

甘其食是一家位于杭州的连锁包子铺，店铺只做直营，不做加盟。为了追求效率，甘其食将20多种产品简化到6种，每种产品统一标价为6元，并规定员工不能与老顾客、熟人进行过多的交流。根据德鲁克事业三问，甘其食所售的产品鲜肉包；受众顾客为追求效率的人群（如上班族）；而顾客认知价值是服务简化、产品简化的高效率，和只做直营、标准化生产的安全保证。

第一个是对于环境的假设，也是对市场机会的假设。市场机会是通过分析市场、客户、分销渠道和竞争对手得来的。 

第二个是核心竞争力的假设，通过你擅长的优势来选择合适的赛道。

第三个是关于使命的假设。所谓使命，就是它对你很重要，对社会有贡献，所以你一定要做成。

这三个假设可以概括为机会、能力和承诺，有机会没能力，有能力没机会，或者机会和能力都有，但你没有决心和承诺，则难以成事。三者之间的关系就像三角形，缺一不可，所以企业家在干任何事业之前，一定要把三个假设想清楚。

第一个条件，三个假设必须符合实际；

第二个条件，三个假设之间必须互相匹配；

第三个条件，组织上下都要理解事业理论；

第四个条件，要经常审视企业的事业理论，因为事业理论会随着时间、进程而改变。